חמש סיבות לכך שהעסק שלכם זקוק לניהול תהליכים עסקיים

ניהול תהליכים עסקיים: כשהעסק רץ מהר — אבל לא בהכרח לכיוון הנכון

אם היינו יכולים להקליט יום רגיל בארגון ממוצע בישראל ולהשמיע אותו בהילוך איטי, היינו מגלים תופעה מוזרה. על פני השטח הכול עובד: מיילים נשלחים, ווטסאפים קופצים, אקסלים נפתחים. אנשים רצים בין זום לפגישה, בין לקוח לספק. העסק זז. לכאורה. אבל מתחת לרעש, יש לא מעט כאוס: אותו מסמך נשמר בשלוש גרסאות שונות, אותה בקשה עוברת ארבעה אישורים, אותה תלונה של לקוח מתגלגלת בין מחלקות.

זאת לא בעיה של “עובדים לא טובים”. ברוב המקרים, זה בדיוק להפך: אנשים טובים מנסים לתקן תהליכים רעועים בעבודת יד. כאן נכנס המושג שנשמע קצת אקדמי אבל בפועל הוא יותר יומיומי ממה שנדמה: ניהול תהליכים עסקיים – או BPM (Business Process Management). מאחורי השם המפוצץ מסתתרת שאלה פשוטה: איך דואגים שכל מה שקורה בארגון – מההזמנה הראשונה ועד החשבונית האחרונה – יקרה בצורה פחות כואבת ויותר חכמה.

אז מה זה בכלל ניהול תהליכים עסקיים, בלי קישוטים מיותרים?

ההגדרה הרשמית של ניהול תהליכים עסקיים מדברת על “מתודולוגיה לשיפור, אוטומציה ואופטימיזציה של תהליכים ארגוניים”. במציאות, זה הרבה יותר קרוב למישהו שמסתובב עם מרקר זוהר על לוח ענק ושואל: רגע, למה הדבר הזה מגיע בכלל לאדם הזה? למה צריך את האישור הזה? ומה יקרה אם נבטל את השלב ההוא? ניהול תהליכים עסקיים הוא בעצם שילוב של מיפוי, חשיבה, טכנולוגיה וקצת אומץ לשנות הרגלים ותיקים.

כדי לעשות רגע סדר: ניהול פרויקטים עוסק במשהו חד-פעמי יחסית – הקמת סניף חדש, השקת מוצר, מעבר מערכות. ניהול תהליכים עסקיים עוסק בשגרה – איך כל יום נראית קליטת הזמנה, איך מטופלת בקשת שירות, איך עוברת חשבונית בדרך לאישור. הפרויקט נגמר. התהליך נשאר. וכשמתחילים להסתכל על התהליכים ברצינות, מגלים פתאום כמה כוח יש להם על הרווחיות, על הלקוחות, וגם על מצב הרוח במשרד.

ניהול תהליכים עסקיים דיגיטליים: לא רק דיאגרמות, גם חוויית עבודה

הדור החדש של פתרונות ניהול תהליכים עסקיים דיגיטליים כבר לא מסתפק בדפים מפורטים או מצגות. הוא מתרגם את התהליכים לפורטלים, טפסים חכמים, אוטומציות, התראות. העובד לא צריך לזכור "למי לשלוח", המערכת כבר יודעת. זה לא קסם. זה תכנון. אבל כשעושים אותו נכון – זה מרגיש כמעט קסום.

הסימן הראשון: כשיש יותר “עבודה מסביב לעבודה” מאשר עבודה אמיתית

אם יש ביטוי שחוזר בארגונים ישראליים זה: “אין לי זמן לחשוב”. כשהימים של העובדים מתמלאים בקטנות – להעתיק נתון מפה לשם, לבדוק איפה תקוע מסמך, לרדוף אחרי אישור – זה סימן קלאסי שתהליך כלשהו מנהל אתכם, ולא אתם אותו.

בלא מעט מנהלי חברות אני שומע את המשפט: “מה, כמה זמן כבר לוקח להקליד את הנתונים?” אבל הזמן האבוד הוא לא רק ההקלדה. זה המעבר בין מערכות, ההמתנה, התיקון של טעויות. ובעיקר – המחיר המצטבר של כל זה על תשומת הלב. עובד שמבלה שעה ביום על פעולות ידניות חוזרות, הוא עובד שלא היה לו זמן להרים טלפון נוסף ללקוח, לחשוב על שיפור, או אפילו לשאול "למה אנחנו עושים את זה ככה".

איך ניהול תהליכים עסקיים מסתכל על זה אחרת

בפרויקט ניהול תהליכים עסקיים טיפוסי, אחד השלבים הראשונים הוא להסתובב בארגון ופשוט לשאול: איפה אתם מרגישים שאתם עושים “עבודה מסביב לעבודה”? בדרך כלל, אחרי כמה שיחות כנות, עולות אותן נקודות: טפסי HR, חשבוניות, פתיחת קריאות שירות, הזנת מידע חוזרת למערכת CRM ולחשבוניות, ועוד.

כאן נכנסת לתמונה מערכת לניהול תהליכים עסקיים – כלי שמאפשר להגדיר זרימת עבודה: מי ממלא, מי מאשר, אילו שדות חובה, מה קורה אם משהו חסר, איך המידע עובר למערכות אחרות. אחרי שמגדירים את הזרימה, האוטומציה כבר עושה את העבודה השחורה. המיילים נשלחים לבד, התזכורות קופצות, הנתונים מסונכרנים. אף אחד לא התעשר מלהעביר קבצים ידנית. אבל הרבה ארגונים משפרים את התוצאות שלהם כשמישהו דואג שזאת לא תהיה ברירת המחדל.

שאלה שחוזרת הרבה: “האוטומציה תיקח לי את העבודה?”

פה יש הרבה פחד, חלקו מובן. שאלה: אם נכניס ניהול תהליכים עסקיים ואוטומציה, זה לא יוביל לפיטורים? תשובה: ברוב הארגונים שאני רואה, קורה בדיוק ההיפך. העובדים נושמים לרווחה כשהמשימות המעיקות נעלמות, ומקבלים אחריות על תחומים מעניינים יותר – ניתוח נתונים, שיפור שירות, יוזמות חדשות. החוכמה היא לנהל את השינוי נכון: להסביר מראש שהמטרה היא להעביר זמן ממשימות חסרות ערך למשימות עם ערך, לא להפוך אנשים למיותרים.

הסימן השני: הארגון מתנהל כמו נושאת מטוסים – כבד, איטי, ומפחד לפנות

השוק משתנה. לקוחות רוצים שירות דיגיטלי. הרגולציה מתעדכנת. מתחרה חדש מציע מודל עסקי אחר. ואז מתחיל פינג-פונג פנימי: “אי אפשר לשנות את זה, כי ככה המערכת עובדת”, “המחלקה ההיא לא תשחרר את זה”, “זה ייקח שנה, לפחות”. אם כל שינוי קטן מרגיש כאילו צריך להחליף מנוע באמצע הטיסה – זה עוד סימן שתהליכים לא מנוהלים אלא קפואים.

ניהול תהליכים עסקיים כבסיס לזריזות ארגונית

אחד היתרונות הפחות אינטואיטיביים של ניהול תהליכים עסקיים הוא גמישות. ברגע שהתהליך מוגדר בצורה ברורה – מי עושה מה, באיזה שלב, באילו תנאים – הרבה יותר קל לשנות אותו. מתווסף רגולטור חדש? משנים תנאי. מוצר חדש? משכפלים תהליך קיים ומעדכנים. זה נשמע טריוויאלי, עד שמגלים כמה ארגונים עדיין “מנהלים תהליכים” באימיילים ובקבצי אקסל מפוזרים.

ניהול תהליכים עסקיים בארגון ישראלי: למה זה דווקא קריטי כאן

בישראל, עם כל האלתור וה”סמוך”, יש יתרון: אנחנו אוהבים לשנות, לנסות, לזרוק רעיון לאוויר. זה החמצן של סטארט-אפים. אבל כשחברה צומחת – ואפילו עסק בינוני – אין מנוס מלייצב חלק מהדברים. כאן ניהול תהליכים עסקיים הופך לגשר: מצד אחד, מאפשר סדר. מצד שני, אם עושים אותו נכון, הוא לא הופך את הארגון לבירוקרטיה סתומה, אלא פלטפורמה לשינוי מהיר. אני רואה יותר ויותר חברות ישראליות שמבינות: בלי שכבת BPM מסודרת, כל שינוי מוצרי או עסקי נהיה פרויקט-על יקר ומסורבל.

הסימן השלישי: הלקוח מרגיש שהוא במבוך – ולא במסע שירות

כל שיחה עם מוקד, כל טופס באתר, כל הודעה באפליקציה – הכול בסוף תוצאה של תהליך פנימי. כשהתהליך שבור – הלקוח מרגיש את זה מייד, גם אם הוא לא יודע להסביר למה. “הם לא חוזרים אליי”, “כל נציג אומר משהו אחר”, “למה אני צריך לספר כל פעם מחדש מה קרה”.

ניהול תהליכים עסקיים ממוקד-לקוח

אחד השינויים היפים שקורים בתחום בשנים האחרונות הוא המעבר מ-BPM שנבנה סביב המחלקות, ל-ניהול תהליכים עסקיים ממוקד-מסע-לקוח. במקום להגיד “זה תהליך מכירות”, “זה תהליך שירות”, בוחנים את המסלול כולו: מהרגע שהלקוח שומע עליכם לראשונה, ועד הרגע שבו הוא ממליץ עליכם לחבר (או לחלופין, כותב פוסט עצבני בפייסבוק).

כשהצוותים מסתכלים על המסע הזה יחד, מתגלים דברים לא נעימים אבל חשובים: הבטחה שניתנה בשיווק אבל לא מגובה בחוזה. שלב שבו לקוח ממתין יומיים לאישור פנימי שאף אחד לא באמת מבין למה הוא קיים. נקודה שבה האחריות “נופלת בין הכיסאות” כי אין הגדרה מי אחראי.

שאלה: “אבל אין לנו זמן לתכנן כל מסע לקוח מחדש”

תשובה קצרה: לא באמת צריך להתחיל מכל המסע. ניהול תהליכים עסקיים חכם מתחיל בדרך כלל ממקום כואב: ערוץ שירות שבו יש הכי הרבה תלונות, מוצר ספציפי עם הכי הרבה פניות, שלב בודד שבו כולם מרגישים תקועים. משם עושים זום-אין: מפרקים את התהליך, בונים אותו מחדש, אולי מוסיפים אוטומציה, אולי פשוט מורידים שלב או שניים, ואז מודדים את ההשפעה. במקרים טובים, הלקוח מרגיש את זה מהר מאוד – בהמתנה קצרה יותר, בתשובה אחידה, בצמצום ההקפצות בין גורמים.

הסימן הרביעי: כולם עובדים קשה – אבל לא ברור לקראת מה

זה אולי החלק הארגוני הכי חמקמק. עובדים נשארים עד מאוחר, מנהלים נכנסים לפגישות בלי סוף, הארגון “רועש”. ואז, כששואלים שאלה פשוטה – איך כל זה מקדם את היעדים האסטרטגיים שלנו? – השקט מביך. זה לא שאנשים לא רוצים לתרום. הם פשוט לא רואים את החיבור בין היומיומי לבין התמונה הגדולה.

ניהול תהליכים עסקיים כגשר בין “השטח” לבין המצגת האסטרטגית

כשממפים תהליכים ומכניסים אותם למערכת ניהול תהליכים עסקיים, אפשר להתחיל לשאול שאלות שלא באמת ניתן לשאול באקסל: אילו תהליכים באמת משפיעים על שביעות רצון לקוחות? איפה נתקעים הכי הרבה תקציבים? אילו שלבים בתהליך לא מוסיפים ערך, אבל קיימים כי “תמיד היה ככה”?

כאן נכנסים גם מדדי ביצוע – KPIs – אבל לא בתור סיסמה שיווקית: זמן ממוצע לאישור הצעת מחיר. אחוז תהליכים שנעצרים בגלל מידע חסר. מספר הפעמים שבהן בקשה חוזרת אחורה לתיקונים. ברגע שהדברים האלה הופכים לנתונים ולא להרגשה בבטן, אפשר להתחיל לשנות.

שאלה: “האם חייבים מערכת מורכבת כדי למדוד תהליכים?”

תשובה: לא תמיד. יש ארגונים שמתחילים בפרויקטי ניהול תהליכים עסקיים עם כלים פשוטים יחסית – אפילו שילוב של טפסים דיגיטליים ומעקב בסיסי. אבל בשלב מסוים, אם הארגון באמת רוצה לראות תמונה רחבה, מערכת ייעודית לניהול תהליכים עסקיים תעשה את ההבדל: לוח מחוונים, התראות, דוחות. המטרה היא לא “עוד מערכת”, אלא חלון אחד שמראה מה קורה מתחת למכסה המנוע של הארגון.

הסימן החמישי: הליכה על חבל דק מול רגולציה וציות

בגופים פיננסיים, ברפואה, בתעשייה ביטחונית – אבל גם בחברות קטנות שמטפלות במידע רגיש – אין מקום ל”סמוך על זה”. אם התהליך לא מתועד, אם אין בקרה, אם כל מנהל עושה קצת אחרת – זה רק עניין של זמן עד שמשהו יתפוצץ: ביקורת רגולטורית, קנס, או פרסום לא מחמיא.

ניהול תהליכים עסקיים כקו ההגנה הראשון

היופי, ואולי גם הפשטות, הוא שבתחום הזה ניהול תהליכים עסקיים נותן מענה די ברור: תהליך מוגדר, עם שלבים, עם הרשאות, עם תיעוד, עם היסטוריה. במקום לחפש מיילים ישנים כדי להוכיח למפקח ש”באמת ביצענו את הבדיקה”, המערכת מראה לוג מסודר: מי אישר, מתי, באיזה מסך. זה לא מבטל סיכונים, כמובן, אבל זה מקטין אותם משמעותית – ובעיקר נותן לארגון שקט נפשי.

דוגמה ישראלית טיפוסית

קחו למשל יצרן ציוד רפואי מקומי שעובד גם לשוק האירופי. הרגולציה שם מחמירה, המסמכים לא נגמרים. בלי ניהול תהליכים עסקיים, כל שינוי קטן במוצר הופך למסע ירושלים–פרנקפורט–אקסל. עם פורטל ארגוני מבוסס BPM, אותו שינוי נראה אחרת: נפתח תהליך “בקשת שינוי”, מוגדרים בודקי איכות, רגולציה, ייצור. אי אפשר לדלג על שלב. בסוף התהליך, כל ההיסטוריה שמורה. אם מגיעה ביקורת – כל מה שהארגון צריך לעשות זה לפתוח את הדו”ח.

איך נראה פרויקט ניהול תהליכים עסקיים ביום־יום (ולא רק על שקף)

בואו נרד רגע מההגדרות. איך זה נראה בפועל, כשחברה מחליטה “לעשות סדר בתהליכים” ולא רק לדבר על זה בישיבת הנהלה?

התחלה קטנה – תהליך אחד כמעבדה

הגישה הריאלית, במיוחד בארגונים ישראליים, היא לא לנסות למפות את כל הארגון בבת אחת. בוחרים תהליך אחד או שניים: אולי פתיחת ספק חדש, אולי טיפול בתקלות לקוח, אולי קליטת עובדים. יושבים עם האנשים שחיים את זה ביומיום, לא רק עם המנהלים: “תעשו לנו סיור מודרך, צעד אחרי צעד”. שם צצות האמיתות: “פה אנחנו מחכים שבוע לאישור”, “פה תמיד מסתבכים עם מסמכים חסרים”, “פה אנחנו כבר מזמן עוקפים את המערכת במייל”.

שאלה: “אנחנו ארגון קטן, זה בכלל מתאים לנו?”

תשובה: אולי דווקא לכם. עסק קטן שלא מסדיר את התהליכים שלו בזמן, פשוט לוקח את הכאוס איתו כשהוא גדל. ואז זה כואב הרבה יותר. ניהול תהליכים עסקיים בעסק של 20–30 עובדים לא חייב להיראות כמו פרויקט ענק: לפעמים זה סדרה של תהליכים קטנים – אבל ברורים – סביב נושאים כמו הצעות מחיר, גבייה, שירות. זה עדיין BPM, פשוט במינון שמתאים למציאות.

תובנות במקום “הוראות הפעלה”

נקודה חשובה: ניהול תהליכים עסקיים איכותי לא מתרגם אוטומטית לכללים נוקשים. אחד הפחדים הגדולים של עובדים הוא שפתאום יופיע מדריך של 40 עמודים, וכולם יתבקשו לעבוד לפי תסריט מדויק. בפרויקטים חכמים, התהליך כן מוגדר – אבל יש לו מרווח תמרון: יש שדות חובה, אבל גם מקום להערות. יש זרימה ברורה, אבל גם מסלול “חריג”. במילים אחרות: BPM לא צריך להרוג את השיקול דעת, אלא לתמוך בו.

ניהול תהליכים עסקיים בישראל: בין “יהיה בסדר” ל”בוא נעשה סדר”

המציאות המקומית מוסיפה עוד שכבה מעניינת. מצד אחד, הישראלי הממוצע לא מת על נהלים. “מה, צריך לכתוב הכול? נעשה, יהיה בסדר”. מצד שני, דווקא בגלל קצב השינויים, הרגולציה והלחץ העסקי – מי שלא עושה סדר מבעוד מועד מוצא את עצמו מגיב במקום לנהל.

סטארט-אפ אחד, שני תהליכים – והבדל גדול

סטארט-אפ קטן יחסית, חמישים עובדים, מוצר SaaS. במשך שנתיים, הכול עבד “על האש”: מכירות בוואטסאפ, חוזים בוורד, שירות דרך ג’ימייל. ככה זה בסטארט-אפים, וזה אפילו נחמד בהתחלה. אבל כשהתחילו להיכנס לקוחות גדולים מחו”ל, התברר שזה כבר לא מחזיק: לקוחות מבקשים SLA, דוחות, מעקב תקלות. החברה לא עשתה מהפכה. היא התחילה משני תהליכים: קליטת לקוח חדש (onboarding) וטיפול בתקלות קריטיות. הגדירו תהליך, הכניסו מערכת ניהול תהליכים עסקיים פשוטה יחסית, אוטומציות בסיסיות. תוך כמה חודשים, גם הלחץ הפנימי ירד, וגם לקוחות גדולים התחילו להרגיש שהחברה “בוגרת יותר” – בלי שאף אחד שינה את המוצר עצמו.

התרבות הארגונית משתנה לאט – אבל משתנה

כשמתחילים לדבר על תהליכים, קורה עוד משהו, קצת פחות מדיד: אנשים מתחילים לשאול יותר “למה” ופחות “איך תמיד עשינו”. מתחילים לראות שיחות כמו: “אם כבר הגדרנו תהליך הצעות, למה שלא נוסיף שם שלב של בדיקת רווחיות?”, או “אם כבר יש לנו BPM לטיפול בפניות לקוח, אולי נוסיף ענף מיוחד ללקוחות אסטרטגיים, עם זמן תגובה קצר יותר”. זה הרגע שבו ניהול תהליכים עסקיים מפסיק להיות פרויקט של ה-IT או ה-Operations, והופך לכלי עבודה ניהולי.

שאלות ותשובות שעולות כמעט בכל פרויקט ניהול תהליכים עסקיים

“כמה זמן עד שרואים תוצאות?”

אין תשובה אחת. אבל כשמתחילים מפרויקט ממוקד – תהליך ספציפי, כאוב – לא נדיר לראות שינוי בתוך שבועות ספורים: פחות טעויות, פחות “חזור אליי” בין מחלקות, פחות מיילים מבולבלים. הפרויקטים הגדולים יותר – חיבור כל התהליכים למערכת אחת, למשל – לוקחים כמובן יותר זמן. כדאי למדוד גם ניצחונות קטנים: קיצור זמן אישור, ירידה במספר השלבים, שביעות רצון גבוהה יותר של עובדים בתהליך מסוים.

“מי צריך להוביל את ניהול התהליכים העסקיים – ה-IT או העסק?”

פה יש נטייה טבעית “לזרוק” את BPM על מחלקת מערכות המידע. אבל ניהול תהליכים עסקיים הוא קודם כול עסקי. מי שמבין את הלקוח, את השוק, את הכסף – חייב להיות מעורב עמוק בהגדרת התהליכים. ה-IT הוא שותף חשוב: הוא זה שמתרגם את התהליך לכלים, למערכות, לאוטומציה. המודל המוצלח שאני רואה הוא כזה: בעל תהליך (Process Owner) מהעסק, לצד שותף טכנולוגי. שניים שמדברים יחד, לא “מעבירים דרישות”.

“מה ההבדל בין מערכת CRM לבין מערכת לניהול תהליכים עסקיים?”

שאלה מעולה, כי הגבול לפעמים מטושטש. CRM בדרך כלל מסתכל על קשר הלקוח: לידים, עסקאות, שירות. מערכת לניהול תהליכים עסקיים מסתכלת על זרימת העבודה הכוללת – גם מול הלקוח וגם בתוך הארגון. יש תהליכים שחיים ב-CRM (למשל, ניהול לידים), אבל יש המון תהליכים שחוצים מערכות: לקוח חתם – עכשיו צריך לעדכן ERP, לפתוח ספק, להקים הרשאות במערכת המוצר, להודיע לתמיכה. BPM טוב ינהל את הזרימה הזו מקצה לקצה, בלי קשר באיזה מערכת כל שלב מתבצע בפועל.

“האם חייבים מיד להשקיע בפלטפורמה כבדה לניהול תהליכים עסקיים?”

לא. יש ארגונים שמתחילים מפרויקטים קטנים עם כלים פשוטים או אפילו Low-Code, בודקים את הערך, ורק אחר כך עוברים לפלטפורמה רחבה יותר. מה שכן – בשלב שבו התהליכים מתרבים, והצורך בנראות ובמדידה הולך וגדל, מערכת BPM רצינית כבר לא מותרות אלא צורך. הטעות הנפוצה היא להישאר יותר מדי זמן “בתפר”: יותר מדי תהליכים, בלי שליטה מרכזית.

טבלה קצרה: איפה מרגישים את ניהול התהליכים העסקיים ביום־יום

האתגר	איך זה נראה בשטח	איך ניהול תהליכים עסקיים עוזר
“עבודה מסביב לעבודה”	העתקת נתונים, רדיפה אחרי אישורים, עבודה ידנית חוזרת	אוטומציה של משימות, טפסים חכמים, תזכורות אוטומטיות
איטיות בשינוי	כל עדכון נהלים הופך לפרויקט, עובדים לא יודעים מה גרסה עדכנית	תהליך מוגדר ודיגיטלי שניתן לעדכן פעם אחת ולפרוס לכולם
חוויית לקוח מקרטעת	תשובות סותרות, זמני תגובה ארוכים, “להתחיל הכול מהתחלה”	תהליכים ממוקדי-לקוח, תיעוד מלא של הפנייה, מסלול ברור לכל בקשה
ניתוק מהאסטרטגיה	כולם עסוקים, אבל לא ברור אילו תהליכים באמת מייצרים ערך	מדדים לתהליכים, נראות של צווארי בקבוק, חיבור הזרימה ליעדים עסקיים
סיכוני רגולציה וציות	נהלים “בעל-פה”, תלות באנשים ספציפיים, חוסר עקביות	תהליכים מתועדים, הרשאות מוגדרות, היסטוריית אישורים זמינה לביקורת

לא “עוד פרויקט דיגיטלי” – אלא שכבת התשתית של הארגון

אפשר להסתכל על ניהול תהליכים עסקיים כעל עוד buzzword. אבל אפשר גם לראות בו משהו יותר בסיסי: שכבה שמחברת בין אנשים, מערכות, ויעדים. כשאין שכבה כזו, כל אחד מאלתר לעצמו דרך. כשיש – האלתור נשמר למקומות הנכונים: פתרון בעיות, חדשנות, שירות אישי.

ניהול תהליכים עסקיים כתרבות

בסופו של דבר, המבחן האמיתי הוא לא אם הארגון התקין מערכת, אלא אם השפה השתנתה. אם מנהל מכירות אומר “בואו נגדיר תהליך קצר וברור להצעות מחיר”, אם מנהלת כספים אומרת “התהליך הזה מסכן אותנו רגולטורית, בואו נעבור עליו”, אם עובד זוטר מרשה לעצמו להגיד “התהליך הזה לא הגיוני, אפשר לנסות אחרת” – משהו עמוק יותר קרה. ארגון התחיל לחשוב במונחי זרימה, גודש, ערך. זו כבר שפה של ניהול תהליכים עסקיים, גם אם אף אחד לא משתמש בקיצורים.

מחשבה אחרונה: פחות גיבורי-על, יותר תהליכים טובים

מי שגדל בתעשייה המקומית מכיר את הדמות: העובד או המנהלת ש”מחזיקים את הכול”. הם יודעים איפה כל מסמך קבור, למי אפשר להרים טלפון “לעקוף את המערכת”, איך לסדר משהו ברגע האחרון. אנחנו נוטים להעריץ אותם, בצדק מסוים. הם מחזיקים את הארגון. אבל ארגון שלא מצליח לעבוד בלי גיבורי-על כאלה – הוא ארגון פגיע.

ניהול תהליכים עסקיים לא יחליף את היצירתיות, את החוכמה, את הניסיון. הוא כן יכול לגרום לכך שהיכולות האלה לא יישרפו על כיבוי שריפות, אלא יופנו למקומות שבהם באמת יש ערך. פחות זמן על “איך להעביר מסמך”, יותר זמן על “איך לשפר את המוצר”. פחות בלגן מאחורי הקלעים, יותר ביטחון כלפי הלקוח. ובסוף, אולי גם משהו קטן אבל לא שולי: קצת יותר שקט בראש, בעידן שבו גם ככה יש לנו מספיק רעש.